便利店请回答:2000亿生意面前,新势力尚有“饭”否?

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  文/ 倪雨晴

  新零售“困”兽之斗

  曾经轰轰烈烈、欲挽电商巨头于狂澜的新零售浪潮,2019年被拍到了沙滩上。生鲜新秀不再攻城略地,传统零售商圈地线下便利店,这场狂飙了两年的新零售运动圈住了巨头,也圈住了新势力,它们被困其中,孜孜以求突围之路。它正在走到变革的临界点,这背后隐藏的,或许是整个消费结构的深层反转。

  作为新零售的重要领域,便利店的扩张还在继续。

  电商巨头们计划依旧,苏宁在2019年将新开家苏宁小店;而在2018年京东就表示5年内开设100万家京东便利店,当时天猫小店也计划一年开1万家门店。以便利蜂为代表的创业公司们则融资喜讯不断。

  另一边厢,传统的便利店企业也未停下脚步。例如,全家计划到2024年在中国开到1万家店,罗森计划在3年内将中国的门店数量从1000家扩张到3000家。

  伴随着便利店的扩张,却是不少无人零售店、无人货架黯然退潮。

  整体来看,在中国市场上,便利店天下三分,一是传统便利店如罗森、711、全家;二是近年来电商巨头参与线下;三是独立的创业公司。

  如果以三国做比,传统便利店更像是魏国,拥有一众精兵良将,并且有自己的盈利模式;而电商巨头们更像吴国,资源充沛;创业公司们好比蜀国,重新组建团队,招兵买马,也时常和巨头进行合作。目前来看,后两者还在运营投入期,摸索新的盈利模式。

  催生新物种

  在便利店领域资本还在进入,尤其是去年,行业融资规模都不小,如今巨头和新生者们还在探索中。横向对比来看,实体的创业比APP创业更稳一些,因为线上成本高企,APP推广费用极高,线下反而是新的入口,只是周期也慢一点。

  对于巨头的业态,一位零售行业从业者告诉21世纪经济报道记者:“原来电商企业、连锁零售巨头,都是大公司逻辑,主要用两种形式。一种形式是在线下开店,另一种是赋能,做技术输出。但都是在大的?逑迪拢趸碌牧髁壳溃蛘咚涤眉际醯姆椒ㄗ隽髁浚驴桓鱿呦铝髁咳肟冢黾恿髁浚严呦履扇氲狡教ǖ牧髁刻逑抵小4笃笠邓浯缶偻度耄乇扑惴绞胶?711等传统便利店相比,还未成气候,发展周期模糊。”

  最具代表性的就是阿里、京东和苏宁。其中,京东便利店和天猫小店主要以加盟为主,以轻资产的模式进行开店,改造“夫妻老婆店”的方式迅速复制。

  根据21世纪经济报道记者的走访,最明显的改变就是店门口的招牌,店内摆放、设计并没有统一的风格。迅速复制的一大原因是加入方式简单,店主不需要加盟费,只需要押金就可以加入其体系,可以从阿里、京东电商渠道进货,不过在管理层面,电商们涉足的并不多。

  苏宁小店目前采用直营的模式进行线下扩张,模式更重,目前,苏宁小店已经突破6000家。苏宁小店总裁鲍俊伟曾公开表示,苏宁小店一家店投入成本在100万左右。但是运营一年后,苏宁小店整体并未盈利,目前已经剥离出苏宁财报。

  而大家的相同之处在于,巨头们都希望通过线下便利店作为入口,来延伸更多服务。比如,近期苏宁高管就表示,苏宁小店3.0可以做到“因地制宜”,根据不同目标客群,构建不同形式的“便利店+N”组合,如面向传统社区的儿童娱乐区,提供物流代收发与家政服务的“生活帮”模块等。

  整体来看,大企业还在持续投入做品牌的阶段。同时也进入传统市场,比如阿里投资喜士多,苏宁收购迪亚天天。

  传统便利店确实具有众多优越性,比如地理位置、单店的敏捷性、稳定健全的供应链。这些门店在面积等各方面控制严格、鲜食比例较高,且这类物种嵌入性很强,不论写字楼还是小区,供应链都可以灵活调整。

  因此复制传统便利店供应链很难超越,尤其对于创业公司来说,要从其他方向错位切入,避开巨头和传统便利店的竞争,也许就会产生新物种。因为行业在继续细分,不同社群也需要更多业态。例如便利蜂,欲以软硬件结合的方式,为其APP积累线下数据流量,接入更多服务。据了解,便利蜂和北京7-11鲜食合作工厂呀咪呀咪建立了合作,这将为鲜食餐饮部分提供支撑。

  新零售内参创始人云阳子也表示,便利蜂是在做新模式,最近加强了餐饮部分;猩便利往无人零售方向探索;而传统的便利店,像罗森和全家,在场景上的改变比较大,比如餐饮面积放大一些,总体来说,改变并不大。

  盈利路漫漫

  根据中国连锁经营协会发布的《2019中国便利店发展报告》,2018年中国便利店实?窒鄱?2264亿元,门店达到12万家,行业增速达到19%。单店日均销售额接近5300元人民币,同比增长7%。盈利能力略有改善,但运营能力和供应链效率仍需加强。

  虽然便利店参与者众多,但是盈利者寡。全家、罗森、7-11都经过长时间的运营,才稳定盈利情况,甚至现在在国内还有正负波动。

  为什么盈利这么难?云阳子表示,核心问题是成本高,人工成本增长很快、租金成本高企,带来的问题是店面之间的销售额差别大,整体效率不够高。

  原先线下成本高,企业开始拓宽线上渠道,电商崛起,但是现在线上成本也很高,新零售其实是想找出更快降低成本的方法。然而,线下也并不乐观,在空间位置、商业地产上一直成本高企。

  除了店面运营的成本压力,在一些大城市里,新晋者很难立足。有苏宁小店的内部人士告诉21世纪经济报道记者,广州和上海是便利店最发达的地方,比如广州就有多家传统便利店,平均600人就有一家店,竞争非常激烈。

  对于传统便利店,鲍俊伟曾告诉记者:“毛利最高部分应该是在收银台热食,像关东煮、烤肠、玉米、茶叶蛋,这是第一个毛利高的部分。第二个是水吧类,就是咖啡、豆浆、奶粉。”

  因此也不难理解,众多便利店都将餐饮区进行扩大。

  对于盈利的考量,鲍俊伟表示,苏宁小店的盈利将会更侧重于线上,苏宁小店有专门的APP,其盈利模式包括广告等方式。按照内部规划,苏宁小店线上和线下销售额的目标比例是1:1。“我们对标便利店,有20%-30%的自营品牌,再把鲜食做到极致,利润已经很可观了,但是还是会亏钱。未来苏宁小店1500家,再加上无人货架和自助购物机,一天有接近120万到150万订单量,如果其中有10%能完成1:1,那利润就很可观了。”这是鲍俊伟描述的理想状态。

  而便利店本来就是一个慢的行业,新进入的企业们还在不断投入中。习惯了互联网规模效应后,面对线下一家一家开店的节奏,各家都需要时间去找好定位、细分社群。

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